LSS como Unidade de Negócio

18 de setembro de 2019 by

Como fazer com que o Lean Six Sigma (LSS) tenha realmente importância estratégica nas empresas?

Escolher projetos realmente importantes focados no aumento do EVA (Economic Value Added ou lucro econômico)
Manter as melhores pessoas no programa, mesmo que sejam promovidas a cargos gerenciais

Como fazer com que o programa Lean Six Sigma tenha contribuição significativa nas empresas durante longo tempo? Muitas vezes o programa é iniciado com empolgação, são obtidos retornos importantes, mas após 4-6 anos os retornos diminuem assim como a força do programa. As opiniões deste artigo tentam mostrar que o LSS poderia ter uma posição de importância estratégica nas empresas, de forma que contribua ao aumento do lucro econômico. Conforme Peter Keen, o lucro econômico (ou EVA) se correlaciona fortemente com o valor total de mercado da empresa, não assim a conta de faturamento e lucros. Explicamos um dos motivos da trajetória usual do retorno dos projetos: aumento significativo, estagnação e queda.

Para começo da história tente responder às perguntas abaixo:

Questão 1. – Quais são as metas usualmente mais importantes em uma empresa?
Questão 2. – Por que o LSS não tem um papel mais relevante?
Questão 3. – E qual é o papel do LSS?

Resposta à Questão 1

A resposta é simples (?): aumento do lucro econômico (EVA). O Lucro Econômico captura os custos operacionais e os custos de capital requeridos para gerar uma determinada receita, e é definido simplesmente como receita gerada em relação a todos os recursos requeridos. Quando queremos comparar desempenho entre empresas, utilizamos um numero relativo (Figura 1): Lucro Econômico % (Lucro Econômico/ Capital Investido). O Lucro Econômico é uma medida de valor criado por um negócio em um determinado período de tempo; é o retorno que um negócio produz sobre o custo do capital.

Resposta à Questão 2

Os gestores desconhecem o potencial do Lean Six Sigma. Para que a iniciativa funcione o envolvimento desses gestores têm que ser grande… e não há tempo para isso.

Muitas vezes é feito um desdobramento simplista/ ilusório das metas estratégicas. E ainda o mais grave acontece que ano após ano as empresas falham na execução dessas estratégias … e nada acontece. Deveríamos lembrar uma menção de Churchill, quem destacou uma vez, “However beautiful the strategy, you must look at the results”. A visão nestas empresas é mais ou menos a seguinte:

O aumento do faturamento é tarefa do Departamento de Vendas.
A redução de custos é tarefa de todos, mas principalmente da área produtiva.
O aumento da produção para sustentar o aumento do faturamento é feito principalmente com investimento. É muito mais fácil (mas não mais barato) aumentar a produção pelo aumento de investimento do que pelo aumento do OEE ou pela otimização das variáveis de processo (e dá muito mais status!).
O Departamento de Vendas dificilmente faz projetos LSS para aumentar vendas, “as vendas são feitas por quem conhece do assunto!” Tudo isto é feito de forma pouco estruturada.
Dificilmente os gerentes conhecem quando uma atividade agrega (VA) ou não agrega valor ao cliente (NVA) e raramente sabem que mais de 90% (ou 99%) do tempo é gasto em atividades NVA.

Resposta à Questão 3

O LSS deveria ter um papel importante na execução da estratégia da empresa. Os projetos deveriam ter impacto claro nos direcionadores de valor e afetar de modo claro os acionistas (Figura 2).

Devemos por foco sempre onde estão as maiores oportunidades para obter benefícios financeiros. O tamanho da oportunidade é obtido pelo tamanho do direcionador de valor e da habilidade de causar impacto no negócio.

Dificilmente o LSS tem esse papel relevante (Figura 3). Os problemas, na minha visão, têm vários “responsáveis”. Sempre a maior responsabilidade cai no CEO pela falta de visão, conhecimento e orientação. O segundo responsável é a gerência média; se ela não percebe uma cobrança real e estruturada do CEO deixa morrer pelo esquecimento. Finalmente estão os guardiões da metodologia, Black Belt e Master Black Belt. Eles/ elas deveriam lutar pela escolha de projetos significativos que ataquem as restrições do sistema ao invés de projetos pulverizados em dezenas de iniciativas sem importância.

Dessa forma acontece o seguinte: o CEO dedica bastante tempo pensando no longo prazo (“estrategicamente”) e controlando a situação e pouco tempo dedicado à tarefa chata de mostrar como fazer para passar da estratégia para a realidade (falta a execução, nos termos de Bossidy e Charan, 2004). A gerência média também dedica tempo a planejamento e a controle (e muito pouco a melhoria). Quando aparecem bons Black Belts que poderiam se dedicar ao “fazer acontecer” ou à melhoria, eles são designados a papéis gerenciais ou supervisão e dessa forma aumentam o tempo dedicado ao controle ou em outras palavras “à gestão da rotina” e pouco tempo à melhoria. É mais ou menos como acontece nos hospitais: as enfermeiras graduadas tocam tarefas administrativas enquanto o atendimento aos pacientes é deixado para técnicos de enfermagem. Lembre que mais de 90% desse dia a dia (às vezes mais de 99%) é NVA. A fotografia tem o aspecto da Figura 4 ao invés do sugerido por Juran (1998) na Figura 5.

Escolha adequada de Projetos e Processos

Para que o LSS tenha um papel relevante nas empresas deve deixar de realizar melhorias isoladas nos processos ou unidades de negócio, ou seja, deve abandonar a teoria do “porco cego” conforme Peter Keen (1997). Até mesmo um porco cego consegue encontrar milho se fuçar no milharal por tempo suficiente. As melhorias não são feitas nas etapas importantes do processo (restrições), embora exista uma ligação dos projetos com a estratégia (muitas vezes essa ligação é feita pro forma). Peter Keen destaca um paradoxo relacionado a melhoria: “nem sempre benefício é sinônimo de valor”. A observação de muitas empresas tem mostrado que mesmo níveis dramáticos de melhoria, não se trasladam em melhores desempenhos do negócio. Os projetos de melhoria deveriam ser feitos em processos de Importância adequada e levando em conta se eles criam valor ou destroem valor (Tabela 1).

Tabela 1 – Matriz de classificação dos processos (Keen, 1997)

Importância	Valor econômico relativo
Importância	Criam valor – Ativos	Destroem valor – Passivos
Identidade
Prioridade
Suporte
Mandatório

Empresas com o programa bem estruturado obtêm retornos pelo LSS da ordem de 1-3% do faturamento ano após ano. Na prática as empresas estruturam a condução dos projetos, e do programa, de três formas (ver Vikas Gera, 2010), que chamamos de projetos tipo 1 a 3.

Projetos tipo 1 (Figura 6)

O patrocinador do programa é usualmente um gerente da qualidade ou de alguma área parecida. O objetivo do setor de “Business Excellence” é meramente de suporte e o foco principal dos projetos é a redução de custos ou a melhoria de variáveis de qualidade com pouco impacto no faturamento ou no resultado. A escolha dos projetos é realizada principalmente pelos donos dos processos (gerentes ou Champions) ou pelos Belts que precisam do projeto “para obter sua certificação”. Embora o retorno dos projetos possa ser significativo nos primeiros anos (menor que 0,5% do faturamento) a tendência no longo prazo é de queda. O programa se esvazia no médio prazo porque não trata as questões importantes do negócio. Os gerentes não sentem a cobrança da liderança Sênior. Não há um Comitê LSS com participação dos executivos seniores. O ato de “tocar os projetos” é um fardo para os Belts porque não se estrutura o tempo de dedicação deles/delas nem da equipe.

Projetos tipo 1 (ou 2) não requerem de Belts de alto desempenho, nem de equipes ou Champions muito engajados, nem de metodologia aprofundada, nem mesmo de suporte de consultores com conhecimento profundo. São projetos do tipo “ver e agir”; os ganhos são relativamente evidentes e a análise de causas raízes restringe-se ao brainstorming, 5 por quês e 5W+2H.

Projetos tipo 2 (Figura 7)

O patrocinador do programa é usualmente um gerente ou diretor de operações. O objetivo do setor de “Business Excellence” é de suporte e o foco principal dos projetos é a redução de custos ou aumento da produção, mas em muitos casos este aumento de produção não se traduz em aumento do faturamento porque o setor de vendas não consegue vender o acréscimo de produção (ou seja, os projetos são míopes porque olham os subprocessos, mas não o sistema). A escolha dos projetos é realizada principalmente por alguns Champions comprometidos ou pelos Belts. A tendência do retorno do programa no longo prazo é de queda porque não é a forma de executar as grandes necessidades do negócio. Os projetos são pontuais para resolver as dores dos gerentes e não as dores da empresa. Visão de departamentos/ feudos ao invés de visão de negócio. Os gerentes não sentem a cobrança da liderança Sênior. Não há um Comitê LSS com participação dos executivos seniores ou há um comitê (com minúscula) sem grande poder de decisão.

Projetos tipo 3 (Figura 8)

O patrocinador do programa é usualmente o presidente ou um líder de um grande negócio. O objetivo do setor de “Business Excellence” é o de preparar a organização para atingir os objetivos do negócio. O foco dos projetos é o aumento do lucro econômico (EVA), atuando nos direcionadores da Figura 1. O retorno dos projetos é significativo (1-5% do faturamento) e contribui de forma importante para os objetivos dos negócios e por este motivo se sustenta no longo prazo. Os projetos são escolhidos a partir de um mapa de fluxo de valor que permite escolher os projetos importantes e visualizar restrições do sistema (ao invés de gargalos de processos específicos que não influenciam o sistema). Há patrocínio visível da liderança executiva. Há um Comitê LSS com participação dos executivos seniores.

Os projetos tipo 3 são projetos de grande desafio (aumentar vendas em 10-20%, reduzir custos em 20%, aumentar OEE em 20 pontos percentuais) e requerem então Belts bem preparados/ treinados, trabalho em equipe com bastante dedicação, reuniões periódicas com Champion, uso de métodos mais avançados e eventualmente, suporte de uma consultoria com boa experiência em projetos complexos.

Conclusões

Com o formato atual dos programas LSS não é raro que muitos desses programas tenham um tempo restrito dentro da agenda dos grandes executivos. Há diversos motivos que explicam esta situação e uma delas é a baixa capacitação dos Belts, dos Champions e do Patrocinador. Outra razão é a visão de curtíssimo prazo. O retorno deve ser imediato e não há tempo para seguir todas as etapas do DMAIC. O projeto se contenta em obter pequenos ganhos rápidos e só. A pessoa que lidera o programa não estrutura um mapeamento macro (e muitas vezes nem saberia como fazê-lo) para encontrar as restrições do sistema (empresa).

Se você atua como Belt conduzindo ou orientando projetos, responda as perguntas abaixo relacionadas com seu último projeto. Se você não se fica empolgado com as respostas, comece a estruturar o programa de forma diferente!

Imagine-se que você apresente seu último projeto ao presidente da empresa. Você acredita que seria promovido por ter desenvolvido esse projeto?
O fato de ter conduzido esse projeto fez uma grande diferença no faturamento ou retorno da sua Empresa?
O retorno foi interessante?
O projeto não teve um retorno interessante, mas vai ser uma catapulta para projetos futuros com retorno interessante?

Referências

Charan, Ram; Bossidy, Larry (2004). Execução – A Disciplina para Atingir Resultados. Ed. Campus. ISBN: 8535215387
Juran, Joseph M. and Godfrey, A. Blanton (1998). Juran’s Quality Handbook. New York: McGraw-Hill. ISBN: 007034003X.
Keen, Peter (1997). The Process Edge. Harvard Business School Press. ISBN: 0875845886
Vikas Gera (2010). Deploying Lean Six Sigma at different levels 11th Annual Lean Six Sigma & Business Excellence (HP Global Business Services).

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