Mudança Cultural e Melhoria Contínua

19 de novembro de 2024 by

Carlos Domenech in Artigos, Lean Seis Sigma

Uma afirmação comum sobre mudança cultural é que leva tempo. As vezes se menciona que se precisa de pelo menos 10 anos para que a mudança aconteça. Num mundo em que 10 anos pode significar a vida ou a morte de uma empresa (Chris Zook e James Allen, 2016) esse tempo é inconcebível.

Neste artigo destaca-se que uma mudança cultural profunda pode acontecer num intervalo curto de tempo. Amanda Fajak (2022), CEO da Walking the Talk, uma das principais especialistas no tema cultura organizacional, destaca que você pode mudar a cultura em menos de 2 ou 3 anos.

Mostramos dois exemplos de mudanças que aconteceram em curto período no qual houve aumentos impressionantes da produtividade e satisfação dos funcionários. São exemplos inspiradores para gestores de todo tipo de empresa:

1 – O primeiro caso é sobre uma join venture entre a GM e a Toyota chamada New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Em dois anos, a antiga fábrica falida da GM passou a ter índices excelentes de produtividade e qualidade melhor do que qualquer outra fábrica da GM. O caso é um estudo de Paul Adler publicado na Harvard Business Review.

2 – O segundo caso aconteceu na Refinaria petroquímica de Baytown – Exxon no Texas: Floyd assumiu a gerência e fez uma transformação impressionante em somente dois anos. O caso está descrito em um livro excelente de Raymond Floyd, no qual descreve a aplicação do lean em processos contínuos, do tipo indústrias químicas.

O caso da NUMMI

Como é possível converter uma planta da pior à melhor qualidade e da produtividade sombria à superlativa ao longo de poucos meses?

Ao longo dos anos, a GM-Fremont veio a ser o que um gerente chamou de “a pior fábrica do mundo”. A fábrica foi fechada em fevereiro de 1982.

Características da GM-Fremont:

A produtividade estava entre as mais baixas de qualquer GM planta.

A qualidade era péssima, e drogas e álcool eram generalizados tanto dentro como fora do trabalho.

O absentismo era tão elevado que a fábrica empregava 20% mais trabalhadores para garantir uma força de trabalho adequada. Funcionários recebiam um prêmio por trabalhar 40 horas na semana.

De 1963 a 1982 a fábrica fechou quatro vezes por greves violentas. O acúmulo de queixas não resolvidas do sindicato frequentemente ultrapassava 5.000.

Os engenheiros industriais faziam a análise de tempo e movimentos e o desenho do trabalho, e os trabalhadores tendiam a vê-los com ressentimento ou desprezo.

Na GM o programa de sugestões filtrava ideias insignificantes, e os critérios de revisão, a identidade dos juízes, o status das propostas e as razões para rejeição não refletiam a preocupação dos trabalhadores.

Certa autonomia das equipes.

Trabalhadores especialistas.

A NUMMI foi formalmente organizada em fevereiro 1984. A GM assumiu marketing e vendas e a Toyota o design do produto, engenharia e operações diárias.

Na nova fábrica NUMMI, em pouco menos de dois anos…

Na antiga fábrica um funcionário trabalhava cerca de 45 segundos em 60. Na NUMMI em torno de 57 segundos em 60. Os trabalhadores trabalhar mais, mas de forma mais inteligente.

Em somente dois anos, a produtividade da NUMMI foi maior do que qualquer outra instalação da GM e mais que o dobro da antecessora, GM-Fremont.

A qualidade era muito maior do que em qualquer outra planta GM.

Os próprios membros da equipe seguravam o cronômetro e aprenderam as técnicas de análise, descrição e melhoria do trabalho. Isso aumentou a motivação dos trabalhadores, a autoestima e a capacidade para aprender e inovar.

Não surpreendentemente, os trabalhadores fizeram mais de 10.000 sugestões em 1991, das quais mais de 80% foram implementados. Em torno de 2,5 sugestões/funcionário.

O absentismo diminuiu de 20% a 25% na antiga fábrica da GM-Fremont para uns 3% a 4% na NUMMI; o abuso de substâncias foi mínimo.

A participação no programa de sugestões aumentou de forma constante de 26% para 92%.

A porcentagem de funcionários “satisfeitos” ou “muito satisfeitos” aumentou progressivamente para mais de 90%.

Não tinha equipes autônomas, porque se precisava uma sinergia grande entre todos os setores e entre a linha de frente e a gestão.

A rotação de trabalho era padrão; os trabalhadores eram treinados em todas as tarefas da equipe e, então, autorizados a mudar de uma tarefa para outra.

Outras Diferenças

A unidade estrutural básica é a equipe de produção, dos quais a NUMMI tinha aproximadamente 350, cada uma composta por 5-7 pessoas e um líder. A ideia é que pequenas equipes incentivam a união e a tomada de decisões participativa. Quatro equipes compunham um grupo, liderado por um líder de grupo que representava a primeira camada de gerenciamento.

A liderança da Toyota quer que os trabalhadores entendam que a empresa não é propriedade da administração, mas de todos juntos. Na visão da NUMMI, o objetivo principal da hierarquia era dar suporte às equipes de produção com a experiência em resolução de problemas.

Essa ideia é compatível com distribuição de tempo ideal sugerida por Juran e Blanton (1998, Juran’s Quality Handbook), ilustrado na Figura 1. Por exemplo, um diretor, deveria dedicar em torno de 24% do seu tempo em Planejamento, 73% em Melhoria e 3% em atividades de Controle.

A distribuição de tempos na prática é mais parecida com a Figura 2 (experiência do autor). Se planeja muito, controle-se e apaga-se muito incêndio, mas dedica-se pouco tempo a transformar o Planejamento em realidade. Bossidy e Charan (2019) destacam que há uma defasagem entre Planejamento e Execução. A direção esqueceu que deve sair da cadeira e fazer o gemba, olhar o que acontece nos processos, falar com as pessoas, ensinar métodos de melhoria. A direção e gerência muitas vezes imaginam que sua função não é sujar as mãos com os problemas do dia a dia; essa é uma função da operação. E esse conceito está errado!

O grande resumo do caso NUMMI

Algumas características no modelo NUMMI:

Alto envolvimento da liderança para orientar e criar um clima de confiança entre a linha de frente e a gestão.
Processos altamente padronizados, quebrando o credo que destaca (erradamente):
- A padronização é a morte da criatividade.
- A padronização de tempo e movimento impede a melhoria contínua.
- A hierarquia sufoca o aprendizado.

3. Grande envolvimento e motivação dos operadores que eram encorajados a inovar, aprender e a melhorar continuamente seus processos.

O caso da Exxon

A Refinaria Petroquímica de Baytown (Exxon no Texas) é um segundo excelente de mudança de cultura em curto período. Raymond Floyd (Liquid Lean, 2010) assume a gerência da enorme fábrica de produtos químicos da Exxon, uma das fábricas mais problemáticas da Exxon.

A figura resume o sucesso do programa da Exxon:

Dois anos depois de iniciado o programa lean, a revista IndustryWeek designou a fábrica de produtos químicos da Baytown-Exxon como uma das “10 melhores fábricas da América”.
Ao longo de seis anos tiveram:
Aumento do volume de produção de 8,1%/ano versus 3%/ano nas indústrias médias.
Aumento do volume da produtividade (t/pessoa) de 16%/ano.
Aumento do lucro em 100%.
Também conseguiram depois de 2 anos uma melhoria incrível no engajamento das pessoas na realização de melhorias, chegando a 40 melhorias/pessoa/ano quando a média do setor era de 0,028 melhorias/ pessoa/ano.

Outros resultados:

Investimento “negativo” (menor que a depreciação)
Mix de produtos: melhoria do mix de produtos com maior valor agregado
Melhoria da capacidade, qualidade, entrega, atendimento ao cliente, segurança, meio ambiente, relações com a comunidade, satisfação dos funcionários e lucratividade.
Revista Maintenance Technology: “melhor organização de manutenção na grande indústria”.
Prêmio Andersen Consulting: “excelência na gestão do lado humano da mudança”.
Em 1991, o negócio da Exxon que tive a grande sorte de liderar recebeu o Prêmio Shingo, descrito pela revista BusinessWeek como “o Prêmio Nobel da manufatura”.

Como conseguiram realizar melhorias tão significativas num curto período?

Melhoria Contínua por meio do Engajamento e Empoderamento

O desafio para os líderes é criar uma organização onde todas as pessoas possam melhorar seu trabalho, mas fazendo apenas as mudanças que contribuem para a organização e sem gerar impactos adversos (Raymond Floyd, 2024).

As organizações competitivas são as que conseguem ter (Figura 4):

Equipes da linha de frente realizando continuamente muitas e pequenas melhorias no desempenho. Essas melhorias requerem pouco tempo, dinheiro ou conhecimento especializado e podem ser realizadas por todos na empresa. Com esse envolvimento, a linha de frente libera tempo de profissionais para realizar grandes mudanças.
Profissionais mais graduados realizando grandes mudanças descontínuas que transformam a organização. Estas mudanças requerem recursos em escala corporativa: tempo, dinheiro e conhecimento especializado. Normalmente impactam uma grande parte da organização, como um novo produto, uma nova instalação, uma mudança de processo, uma expansão ou fusão.

Em um ambiente sinérgico de eventos maiores importantes e eventos menores contínuos – todos focados nas metas estratégicas – é possível aumentar a produtividade anual em mais de 10%. Independentemente da posição e do desempenho inicial, a organização que melhora num ritmo mais rápido que as outras acabará ocupando o primeiro lugar.

Cultura Organizacional

A primeira coisa a saber sobre cultura organizacional é que toda empresa tem uma. Infelizmente, a maioria das culturas organizacionais não foi criada para melhorar a organização. Para transformar sua cultura em uma que promova a melhoria empoderada, você precisará construir e implementar uma nova cultura. Para fins organizacionais, uma cultura precisa compartilhar:

Metas (o que planejamos alcançar)
Estratégias (nossas principais iniciativas)
Táticas (a maneira como trabalhamos)
Trabalho Padrão (as maneiras especiais como fazemos certas coisas)

A nova cultura existe quando essencialmente todos conhecem e praticam esses quatro atributos. Ao estabelecer esses critérios, você terá criado uma nova maneira de envolver as pessoas.

Criando engajamento e pessoas capacitadas

Lean não é uma gestão participativa onde todos decidem o que é importante. Lean é a execução participativa onde todos contribuem para atingir os objetivos do negócio. O primeiro passo nesse processo é garantir que todos saibam quais são os objetivos e como podem ajudar. A equação para o sucesso na criação de melhorias é simples e consta de seis partes:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas,

usando essas ferramentas de melhoria,

dentro desses limites.

Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias

e o tempo para coordenar com outros.

O processo de melhoria deve ser sempre visível.”

A equação tem seis elementos:

Objetivos compartilhados
Novas habilidades para melhoria
Limites dentro dos quais a melhoria é permitida
Recursos para fazer mudanças
Tempo para praticar melhorias e coordenar com outros
Um processo para visualizar as melhorias

1) Metas compartilhadas e sua tradução

Um primeiro passo crítico para que todos contribuam com melhorias que ajudem a atingir as metas é defini-las claramente e traduzi-las para cada pessoa ou equipe pequena, para que todos saibam o que devem fazer para apoiar esse esforço.

Comunicar as metas corporativas não é suficiente. Traduzir as metas para que cada pessoa ou equipe saiba sua parte na meta maior é essencial. Somente dessa forma ela poderá fazer melhorias que contribuam para o sucesso organizacional.

Exemplo: em uma organização o objetivo era aumentar a produção. No entanto, a equipe de manutenção decidiu que seu foco de melhoria seria reduzir o custo de manutenção. Perseguir a meta de redução de custos resultou em equipamentos de produção parados esperando por serviço em vez de estarem em operação. A equipe de manutenção estava “melhorando” seus custos de uma forma que reduzia a produção.

Metas compartilhadas preenchem a primeira parte da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas.”

2) Novas habilidades para melhoria

As pessoas na linha de frente percebem que há problemas, no entanto, saber que um problema existe não inclui ter a capacidade de identificar a causa raiz e realizar uma resolução eficaz desse problema. As pessoas fazem seu trabalho porque alguém as ensinou. Se queremos que melhorem o trabalho, então precisamos ensinar as habilidades apropriadas para isso.

A tarefa do líder é selecionar entre as muitas ferramentas disponíveis aquelas mais apropriadas para as necessidades da equipe e ensinar às pessoas essas ferramentas. Uma boa abordagem para essa tarefa é designar indivíduos da linha de frente para dominar algumas das novas ferramentas de melhoria e ajudar outros na linha de frente a usá-las. Aprender com um colega é mais eficaz do que aprender com um engenheiro e evita-se que os engenheiros se tornem a força de implementação das pequenas melhorias.

Um bom exemplo dessa necessidade de novas habilidades é a equipe de manutenção. Quando sua meta foi focar no retorno do equipamento ao serviço rapidamente, aprenderam a ferramenta SMED (Single Minute Exchange of Dies) para organizar seu trabalho. A equipe mudou a maneira como faz o trabalho de manutenção e o layout da oficina. Abordaram a manutenção do equipamento como a troca de pneu de um pit stop. A disponibilidade do equipamento aumentou muito e os custos caíram.

Novas habilidades para melhoria preenchem o segundo elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria.”

3) Limites dentro dos quais a melhoria empoderada é permitida

Garantir que a melhoria mude as coisas sem riscos é essencial para que as mudanças não causem um resultado ruim. Para isso devem ser definidos limites muito claros para a ação. A melhoria é permitida aqui… mas não lá.

Por exemplo, em uma unidade de processamento de óleo de alta temperatura e pressão, decidiu-se que nenhuma alteração poderia ser feita em partes que afetassem o limite de pressão do equipamento. Na oficina de manutenção dos caminhões de transporte na mina, definiu-se o limite de que nenhuma alteração poderia ser feita nos freios, motor ou direção.

Por exemplo, caminhões de mineração exigem que os motores sejam retificados após 5.000 horas de operação. Os mecânicos notaram que um tubo de aço do coletor de escape exigia muito empurrão e puxão para posicioná-lo corretamente antes de ser soldado ao motor. Esse problema retardava o processo de troca do motor e resultava em rachaduras no tubo com consequente necessidade de nova manutenção. Os mecânicos propuseram substituir a conexão do tubo de aço por uma mangueira flexível de alta temperatura. Essa seria uma mudança no motor não permitida. Mas fizeram uma reunião com um engenheiro que avaliou a situação técnica e aprovou. Os mecânicos então trocaram os 143 caminhões sem mais intervenção da engenharia.

Bons limites fornecem à organização a garantia de que uma melhoria não causará danos e também dão aos praticantes a confiança de que, embora seu esforço possa não ser bem-sucedido, ele nunca resultará em críticas ou medidas disciplinares.

Limites claros e cuidadosamente selecionados preenchem o terceiro elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites.”

4) Recursos para fazer mudanças

Outra consideração é que muitas vezes as pessoas são treinadas em novas ferramentas, mas não têm a oportunidade de usá-las. Da mesma forma que as melhorias requerem mudanças, as mudanças normalmente exigem pequenos recursos.

Aumentar a eficácia de uma oficina de manutenção pode exigir a compra de caixas de ferramentas ou prateleiras para organizar os itens usados com frequência evitando que os mecânicos aguardem na fila do depósito de ferramentas ou de suprimento de peças. Pode ser algo simples quanto pintar um quadrado no chão indicando a posição do carrinho de ferramentas.

Seja qual for a necessidade, deve-se planejar para que a equipe de melhoria disponha de recursos. Pequenas equipes de melhoria podem alcançar grande progresso com poucos recursos. A questão crítica é que sem recursos as melhorias serão escassas. Quando a equipe tem um orçamento pequeno, eles geralmente fazem um excelente trabalho de priorizar esses recursos para investir nas melhores ideias.

Fornecer os recursos necessários cumpre o quarto elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites. Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias.”

5) Reserve tempo para melhoria e para reuniões com outras pessoas

O tempo é um recurso essencial. Um mecânico que quer organizar o local de trabalho não pode fazer isso enquanto trabalha em um caminhão. As mudanças muitas vezes exigem o envolvimento de mais de uma pessoa ou até mesmo mais de uma equipe. Isso requer que várias pessoas tenham tempo disponível no mesmo momento, o que significa que a gestão precisa tornar isso possível.

Se um indivíduo ou equipe precisa de tempo para organizar a loja, esse tempo deve ser fornecido. Quando uma melhoria impacta várias equipes, então os supervisores de todos os grupos precisam marcar um horário para que as pessoas se encontrem. Planejar e coordenar pequenos eventos requer pouco tempo, mas é um recurso necessário crítico para o processo de melhoria.

Reservar tempo para planejar, executar e coordenar melhorias cumpre o quinto elemento na equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites. Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias e o tempo para coordenar com outros”

6) Um processo para visualizar as melhorias

O elemento final para garantir que a prática de melhoria contínua seja difundida, é ter um processo conhecido e visível para que as equipes tomem decisões, gerenciem seus recursos e demonstrem seu trabalho. Isso pode ser feito nas “Estações de Qualidade”. Cada equipe da linha de frente deve ter uma Estação de Qualidade para mostrar seu trabalho.

As equipes precisam expor quatro atributos:

quais objetivos eles estão buscando
o que já alcançaram
o que estão fazendo agora
que ideias têm para o futuro

Tornar esses quatro elementos visíveis é uma parte importante do processo. Isso garante que a equipe esteja buscando metas adequadas, além de ter visão sobre o andamento das melhorias. Na estação a equipe pode obter ajuda e documentar as mudanças para que não fiquem em vigor por um curto período e depois sejam esquecidas. O compartilhamento das melhorias incentiva a replicação em outros lugares.

As Estações de Qualidade também oferecem uma oportunidade para que os funcionários se envolvam com executivos ou outros visitantes. As pessoas podem ter uma discussão inteligente sobre seu trabalho com os visitantes e gestores. Dessa forma, os visitantes de uma Estação de Qualidade podem fornecer suporte valioso para a equipe.

Uma última questão importante para estimular as melhorias é o reconhecimento das pessoas que participaram do processo. Há diversas formas de reconhecimento; muitas pessoas preferem dinheiro, mas Raymond Floyd prefere outras formas. A questão crítica é que o reconhecimento é sempre valioso. As pessoas sentem-se muito bem quando podem tornar melhor seu trabalho; quando estão ativamente engajadas em vez de apenas fazer o mesmo trabalho repetidamente. Todos na organização querem ir para casa com uma sensação de realização. Querem contar a seus filhos como pensaram em uma maneira criativa de reduzir o tempo de uma tarefa. Mas receber algo extra em troca é sempre bom e apreciado. Esta é uma oportunidade para a gerência incentivar a inovação.

Um processo visível de melhoria preenche o elemento final da equação para o sucesso:

O grande resumo do caso Exxon

Há formas de quebras o baixo engajamento das pessoas na realização de melhorias. Isso exige um programa estruturado com grande envolvimento da hierarquia. Um formato interessante inclui a realização de muitas e pequenas melhorias realizadas pelo pessoal da linha de frente e grandes projetos realizados por gestores e engenheiros.

Conclusão

Pouquíssimas pessoas acordam de manhã esperando fazer uma atividade repetitiva o dia todo. A maioria das pessoas quer fazer uma contribuição especial, não simplesmente um trabalho, e esperam apreciação genuína por suas contribuições. Um ambiente bem estruturado para melhoria empoderada transforma a experiência de trabalho. As pessoas se sentem mais valorizadas, mais engajadas e experimentam crescimento pessoal e profissional.

Os dois casos apresentados mostram que é possível atingir melhorias significativas quando a mudança cultural é muito bem estruturada com apoio da hierarquia.

Referências:

Amanda Fajak (2022). Quanto tempo realmente leva para mudar sua cultura? (https://blog.walkingthetalk.com/pt-br/busting-the-myth-how-long-does-it-really-take-to-change-your-culture#:~:text=A%20cren%C3%A7a%20padr%C3%A3o%20%C3%A9%20que,nosso%20mundo%20de%20r%C3%A1pidas%20mudan%C3%A7as).
Chris Zook e James Allen (2016). A mentalidade do fundador: A chave para sua empresa enfrentar as crises e continuar vencendo. Ed. Figurati.
Adler, Paul S. (1993). Time and motion regained. Harvard Business Review.
Raymond C. Floyd (2010). Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries. Ed. Productivity Press.
Raymond Floyd (2024). Continuous improvement through engagement and empowerment. The Chronicle of Leadership and Management. Vol. 3, Nº 1, p. 44-58. Ed. Baldrige Foundation’s Institute for Performance Excellence.
Joseph Juran and Blanton Godfrey (1998). Juran’s Quality Handbook. Ed. McGraw-Hill.
Larry Bossidy e Ram Charan (2019). Execução: a Disciplina Para Atingir Resultados. Ed. Alta Books.

Blog