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  Há uma pergunta recorrente entre executivos (Sponsors) e Belts nos programas Lean Six Sigma: “como fazer para aumentar o retorno dos projetos?” Esta questão se pode estender a qualquer tipo de projetos ou iniciativas de melhoria.

  Os itens a seguir têm relação com essa questão:

1. Número de projetos versus recursos
2. Muitos ou poucos Belts
3. Complexidade dos projetos conforme nível de maturidade dos Belts.
4. Falta de ligação das iniciativas de melhoria com métricas importantes
5. Falta de ligação dos projetos com os setores mais importantes da empresa.

  Nesta primeira parte analisamos a influência dos itens a), b) e c). Numa próxima matéria mostramos a influência dos itens d) e e).

Número de projetos

  Como destacam George et al. (2005), a maioria das empresas não tem uma métrica sobre o número de iniciativas ou projetos em processo (ou sobre a duração das iniciativas). Algumas empresas líderes estão reconhecendo a importância de reduzir drasticamente o número de projetos em processo:

• A 3M ficou parada em 16 bilhões de dólares de receita durante 4 anos, somente chegando a 18 bilhões em 2003-2004. O CEO atribui esta mudança ao Seis Sigma a aquilo que eles chamaram Aceleração 3M: melhorar o ritmo do desenvolvimento de produtos ao focar os recursos nos projetos certos. A 3M passou de 1.500 para 75 projetos que tinham as maiores oportunidades (95% de redução, David W. Ziegler, 2002).
• Jeff Immelt, CEO da GE após Jack Welch comentar sobre o famoso centro de pesquisa em Schenectady, NY: “estivemos rodando um trabalho de alta tecnologia, com aproximadamente 1.000 projetos. Cortamos isto a 20 projetos maiores que são significativos, a serem conduzidos nos próximos 3-5 anos.

  Ou seja, foque seus recursos mais valiosos nas iniciativas mais importantes. Isso não significa que somente 10-15 equipes poderão estar fazendo melhorias. Muitas iniciativas podem ser feitas em eventos kaizen mais simples com menor demanda de tempo das pessoas envolvidas.

Número de Belts

  A tabela abaixo mostra o número de Black Belts e Green Belts treinados nos primeiros dois anos do programa Seis Sigma de AlliedSignal e GE (Zinkgraf Steve, 2006). Menos de 2% foram treinados como Black Belts. Porém houve uma diferença radical no número de Green Belts treinados nas duas empresas nos dois primeiros anos. AlliedSignal treinou 10% como Green Belts enquanto que GE treinou 27%. Por que essa diferença? Jack Welch estabeleceu que todo gerente deveria ser pelo menos Green Belt. Isso aumentou o número de pessoas treinadas, mas não mudou os resultados.

  As duas empresas tiveram um retorno próximo aos US$880.000.000, mas AlliedSignal treinou somente 13% das pessoas instruídas pela GE (como Belts). AlliedSignal obteve US$107.000 por Belt treinado e GE obteve em torno de US$14.000.

  As empresas devem evitar o risco de considerar a implementação do Lean Seis Sigma só como um programa de treinamento, mais do que focar na execução de projetos importantes com suporte da liderança e dedicação dos líderes de projetos. Uma orientação simples sobre número de Belts (depende do nível tecnológico da empresa) recomenda dispor de aproximadamente 5% dos funcionários treinados no nível Black Belt e 10% no nível Green Belt.

 Número de Green Belts e Black Belts treinados na AlliedSignal e GE (2 primeiros anos de implementação)

Complexidade dos projetos conforme nível de maturidade dos Belts

  Muito comum os diretores de empresas definirem logo após os primeiros treinamentos projetos de escopo muito grande geralmente ligados com um indicador estratégico. Por exemplo define-se projeto de “melhoria na margem ou no share” na expectativa que este problema pode ser resolvido em um projeto único de grande impacto.

  Na prática não é esse o formato sugerido para o atingir metas estratégicas. Deveriam ser feitos vários projetos em diferentes segmentos de mercado e produtos da empresa. Os projetos devem ser definidos baseados no nível de maturidade dos Belts formados e dos Champions. Isto é especialmente válido no início da implementação dos programas de melhoria do tipo Lean Six Sigma.

Referências

• David W. Ziegler, Colonel, USAF (2002). The 3M Company: Sharpening the business edge and implications for the DOD. A Research Report Submitted to the Director In Partial Fulfillment of Fellowship Requirements.
• Michael George, James Works and Kimberly Watson-Hemphill. (2005). Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability. Ed. McGraw-Hill Education. ISBN: 0071457895.
• Zinkgraf Steve (2006). Six Sigma. The first 90 days. Prentice Hall. ISBN: 0131687409.