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  O Lean Six Sigma nem sempre entrega o que ele poderia, considerando seu potencial de alavancar o valor econômico de uma empresa. Acredito que isso se pode explicar de forma “simples” com a Tabela 1. Há 4 tipos de projetos:

1. Projetos vida curta: quando o envolvimento da liderança é baixo e são escolhidos projetos com escopo bem limitado que não são transformadores. São projetos que podem ser adequados em um estágio inicial de formação, mas que muitas vezes se tornam “o modo de ser” da equipe Lean Six Sigma (LSS).
2. Projetos irreais: este é um quadrante irreal porque estamos lidando com projetos complexos, importantes que dificilmente poderão ser executados sem envolvimento da liderança e entrosamento entre áreas. 
3. Projetos vida média: são os mais comuns, executados principalmente nos processos de transformação (Figura 1). São projetos interessantes que ajudam a reduzir custos, aumentar produtividade, reduzir desperdícios, melhorar qualidade. 
4. Projetos vida longa: são projetos com maior poder de alavancar o crescimento da empresa, realizados nas áreas do fluxo de valor em que entra ou sai dinheiro (Suprimentos/Logística e Comercial). São projetos de aumento de vendas, introdução de novos produtos, serviços ou negócios, parcerias com fornecedores e clientes. Embora este tipo de projetos é o mais importante, é executado em menor número.

Tabela 1 – Projetos classificados pelo nível de envolvimento da liderança e retorno

Figura 1 – Frequência de projetos LSS conforme etapa no fluxo da cadeia de valor

  Quando as melhorias vão sendo implementadas, estreitam-se as defasagens entre a situação atual (baseline) e a situação ideal. Isso reduz as oportunidades de ganhos pela via da melhoria dos processos existentes. Aliado a isso se chega a um patamar tecnológico e/ou a uma “comoditização” dos produtos oferecidos pela empresa (curva S). Por comoditização entende-se a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto da utilidade. Os produtos estão cada vez mais parecidos, e a profusão de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. Muitas vezes só mesmo a marca é que consegue gerar uma percepção de diferenciação, que, de todos modos, não é fácil (nem barato) de sustentar. Mesmo uma empresa líder, como a Coca Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as chamadas tubaínas. A Figura 2 mostra o processo de comoditização de telefones (http://www.washingtonpost.com/wp-srv/special/business/a-gadgets-life):

• O preço médio de um telefone celular foi próximo de $4.000 em 1984 e somente umas poucas pessoas podiam ter um.
• A venda de telefones fixos cai à medida que os telefones celulares ficam mais baratos, aproximando-se a $200 em 2000.
• As vendas de telefones celulares tradicionais começam a cair à medida que os smartphones adicionam características além de chamadas e mensagens de texto.

Figura 2 – Comoditização: dinâmica do preço e do volume de venda de telefones ao longo do tempo

  Os fabricantes percebem que há duas formas de diferenciar seus produtos para assim aumentar as margens de lucros:

• Criando produtos novos e diferenciados (estratégia chave da 3M).
• Adicionando um conjunto de serviços que agreguem valor ao produto: entrega, assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação e pós-venda, etc. Mesmo empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje, em serviços como estratégia de lucro.

  Uma forma de sair da encruzilhada da comoditização é amentando a ênfase na diferenciação e no desenvolvimento de novos produtos e serviços. A tendência é procurar projetos para aumento do crescimento de vendas ou aumento dos preços. Aí entra a próxima geração do Lean Seis Sigma, o Design For Lean Seis Sigma (Figura 3).

Figura 3 – Áreas exploradas pelos projetos de melhoria (DMAIC) e desenvolvimento (DFLSS)

Classificação de projetos

  A lista de projetos abaixo ilustra a transição que um negócio deve tomar para passar dos projetos de melhorias básicas das operações, DMAIC aos projetos DFLSS de crescimento (Creveling, Slutsky e Antis, 2003). Os projetos Tipo A lhe dão o máximo controle do mercado e das margens de lucro (assumindo que o cliente valoriza o novo produto), enquanto que os projetos tipo D e E produzem o menor controle do mercado. A maioria dos programas DFLSS começa com projetos tipo C a E, e evolui ao tipo A e B. Se o programa DFLSS permanece focado nos tipos D e E, você pode sofrer a mesma sorte que as câmeras Polaroid e outras.

  Crescimento de primeira linha usando projetos DFLSS de longo prazo:

• Projeto tipo A: se inicia abrindo novos mercados com novos desenhos (estabelece o preço).
• Projeto tipo B: ganha market share em novos mercados com um desenho já existente (ao preço atual do mercado).
• Projeto tipo C: melhora as margens e crescimento da renda em mercados existentes com um novo desenho (preço premium).

  Crescimento básico usando projetos DMAIC ou híbridos DFLSS-DMAIC de curto prazo:

• Projeto tipo D: diminui o custo de um desenho já existente (mantém o preço atual).
• Projeto tipo E: diminui o re-trabalho do produto e custos de garantia (reduz custo da qualidade pobre).

  O CEO da GE, Jack Welch, afirmou, “Você não pode administrar (crecer) no longo prazo se você não come no curto prazo . . . qualquer bobo pode fazer um ou o outro. O teste de um líder é equilibrar os dois” (Welch, 2001). Enquanto centenas de empresas falam do sucesso de redução de custo usando Lean Seis Sigma, só uma fração comenta que isto lhes ajudará a atingir um crescimento destacável. A maioria dos que realmente consegue crescer o faz através de projetos de melhoria que geram capacidade adicional de produção e transacional. Poucas empresas têm sido capazes de usar Lean Seis Sigma para desenvolver novos produtos e serviços que “deliciam o cliente” e que façam impacto nos relatórios anuais através de aumento do crescimento e da receita.

  O modelo para o crescimento estratégico do negócio pode ser ilustrado na Figura 4. Um negócio pode “comer no curto prazo” com projetos tipo D/E de redução de custos e depois crescer no longo prazo com projetos e programas tipo A, B e C baseados em DFLSS que geram valor.

Figura 4 – Diferentes tipos de projetos DFLSS

Conclusões:

• O Lean Seis Sigma operacional (DMAIC) lhe ajudará a resolver seus problemas atuais e “comer no curto prazo.”
• O DFLSS prevenirá que muitos desses mesmos problemas aconteçam novamente e otimizará seus recursos para produzir valor nos seus desenhos futuros. Se você não desenvolve novos produtos com forte valor aos olhos dos clientes, você na verdade morrerá de fome.
• Se uma parte importante dos recursos para o desenvolvimento de novos produtos é afastada de sua missão original, porque está sendo constantemente usada para consertar desenhos pobres que foram desenvolvidos na empresa e chegam ao cliente, como você poderá encontrar tempo para cumprir com sua estratégia de negócio?
• Lamentavelmente há empresas enxergam que o lucro vai pelo ralo, que as vendas minguam e que perdem market share de forma acelerada, mas são incapazes de mudar esta situação. Há diversos motivos para isso, dentre os quais o principal é a falta de uma liderança com visão e poder suficiente para fazer a mudança certa. Em muitos casos a liderança tem a visão e poder, mas não tem pessoas preparadas para conduzir os projetos certos.

 

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