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Reynaldo Gonçalves Neto

  Em muitos projetos Lean Six Sigma onde o processo atinge funções em diversos departamentos encontramos resistências iniciais quando tentamos implementar melhorias. Geralmente a melhoria pode significar uma maneira diferente de trabalhar ou até mesmo o foco em novas métricas mais alinhadas com a performance da empresa.

  Em empresas é comum encontrarmos departamentos que focam suas operações em métricas ou KPIs próprios. Ocorre que estes KPIs por vezes não representam diretamente a performance global da empresa. Por exemplo posso ter um departamento de logística focando em melhorar a densificação de cargas para otimizar ao máximo o custo do frete na compra de produtos. No entanto a empresa poderá estar pagando por área de estocagem em metros quadrados a mais devido a eventuais embarques com quantidades acima da demanda programada de produtos.

  As resistências a mudanças devem ser trabalhadas no início do projeto e não no início da fase de Melhoria. Existem vários exemplos de bons projetos que não deram o resultado esperado devido a estas resistências.

  Cada empresa tem seus métodos de trabalhar estas resistências: desde o diálogo até o método de usar o poder do crachá (autoridades superiores) para a coisa fluir. O método aqui descrito é utilizado por muitas empresas. Este método é chamado de CAP – Change Acceleration Process e determina o gerenciamento e monitoramento da mudança prevista no projeto. Este método pode ser associado ao pensamento DMAIC e considera os seguintes tópicos:

Definir

• Liderando a mudança. 
• Criando uma necessidade compartilhada.
• Dando forma à visão.

Medir e Analisar

• Mobilizando comprometimento.

Improve (melhorar)

• Fazendo a mudança durar.

Controlar

• Monitorando o progresso.
• Mudando Sistemas e Estruturas.

A – Liderando a mudança

  Definição de Papeis. Tenha certeza que você, como líder do projeto LSS envolverá o Sponsor e o Champion do Projeto. Isto será fundamental. É desejável que na escolha do Champion, tenha em mente sua visão positiva em relação à maioria das pessoas chaves envolvidas no processo.

B – Criando uma necessidade compartilhada.

  A necessidade compartilhada está demonstrada na definição do problema e dos objetivos. Entretanto é bom coletar evidências que possam adicionar ações positivas dos stakeholders (líderes ou donos chaves do processo que se deseja melhorar ou mudar). Há ferramentas que podem ser usadas para criar esta necessidade.

– Matriz de Ameaça e Oportunidade

É uma boa ferramenta na qual colocamos as necessidades de curto e longo prazo.

– Dois D´s e um E.

Nesta matriz se colocam ações relacionadas aos seguintes temas:

• Diagnósticos/dados: de fontes internas, externas, visita em outras organizações.
• Demonstre: lideranças feitas através de exemplo, melhores práticas.
• Exija: liderança dinâmica, padrões elevados.

C – Dando forma à visão

As visões fornecem direção e motivação para a mudança. O que pretendemos com esta visão?

• Um enunciado claro sobre os resultados do esforço da mudança.
• Uma visão do estado futuro que é: Voltado ao Cliente, Desafiador, Fácil de entender, O sonho de não apenas uma pessoa, Viável.

Algumas ferramentas que podem ser usadas.

– Exercício de frases chaves

Cada membro ou grupo escreve em um flipchart sua visão em 15 palavras ou menos. Nestas frases destacamos as palavras chaves, com as quais escrevemos a visão final.

– Exercício imagem futura

• Imagine uma data no futuro onde o projeto já terá tido muito sucesso.
• Encontre palavras para descrever o que você veria, ouviria, sentiria enquanto observasse os stakeholders chaves trabalhando no estado novo, já modificado.
• Confronte, debata, busque o consenso para essa visão futura, “teste” nos outros e modifique.

– Comunicando a visão

A comunicação da visão deve ser clara e breve. Uma maneira de testar será imaginar o “Discurso do Elevador”. Imaginar uma reunião entre você, líder, e um stakeholder em um elevador subindo de andar por 90 segundos e antes que o elevador chegue ao destino.

Armadilhas na fase de dar forma à visão:

• Todos têm sua própria visão, e nenhum esforço está sendo feito para atingir o alinhamento.
• As declarações de visão continuam em um nível tão “arrogante” que ninguém recua.
• A visão muda frequentemente ou, ao contrário, ela é tão rígida que os outros se sentem excluídos.
• A visão falha ao refletir os interesses e necessidades dos clientes e/ou fornecedores chaves.
• A visão é muito complexa para ser compreendida facilmente ou traduzida em comportamentos do dia-a-dia.
• A ligação entre a necessidade de mudança e a visão do estado desejado está perdida ou vaga.

D – Mobilizando Comprometimento

  Depois de comunicar a visão, deve-se trabalhar para obter o comprometimento de todos os gerentes e pessoas chaves da organização. Uma ferramenta boa para avaliar o comprometimento é a Analise de Stakeholders. Colocam-se os nomes de pessoas chaves e se verifica seu comportamento atual sobre a mudança a ser efetuada. Coloque o “O” onde você avalia que ele esteja hoje em relação ao projeto. E com a letra “X” onde você precisa que ele esteja para ser bem-sucedido. Com isto haverá várias defasagens onde devemos executar ações.

Os comportamentos não desejados podem ser causados pelos seguintes temas:

• Técnica. Hábito e inércia, dificuldade em aprender novas habilidades, proposta de redução de custos, falta de habilidades.
• Política. Distribuição de poder e recursos, ameaças da nova guarda para velha guarda, relações, desequilíbrio entre poder e autoridade ou autopreservação.
• Cultural. Articulando normas culturais: percepção seletiva, travada na velha “mentalidade”, com medo de largar o osso.

Ações que podem ser utilizadas:

Algumas armadilhas para ficar atento:

• Pouca sensibilidade política.
• Falhar ao reconhecer a necessidade de “dividir a glória”.
• Assumir que a solução técnica é suficiente.
• Não envolver os outros devido a restrições de tempo.
• Usar apenas 1 ou 2 estilos de solução de conflito.
• Falhar ao estimar o lado humano na solução de problemas.
• Tenha cuidado ao reportar ferramentas de análise de resistências para não ferir pessoas ou aumentar a resistência dos envolvidos.

E – Fazendo a mudança durar

Nesta fase buscamos o seguinte:

• Reforço consistente, visível e tangível para a iniciativa de mudança.
• Uma integração entre a nova iniciativa com os padrões de trabalho já em funcionamento.
• Mudanças nos sistemas e estruturas organizacionais que ajudem a fazer da mudança uma parte natural do comportamento individual e de equipe.
• Esta fase deveria ser monitorada quando implementamos as mudanças e verificamos sua sustentabilidade. Na fase Controlar pretende-se verificar se as métricas adotadas na fase de melhoria mantem os benefícios obtidos no encerramento do projeto.

F – Mudando Sistemas e Estruturas

  Deve-se auditar os Planos de Controle, comportamento ou tendência da métrica do projeto (y) e o comprometimento dos participantes do processo. Também é muito útil nesta fase criar um plano de comunicação para informar sobre as mudanças sugeridas nos processos. Para cada público alvo devem ser definidos os canais mais eficientes. Uma amostra de plano de comunicação está no quadro a seguir.

  O sucesso das iniciativas de melhoria da organização será duradoura somente se as pessoas de todos os níveis da organização aceitarem as mudanças e os seus papéis nesse processo. Mudar hábitos arraigados que funcionaram no passado e que constituem a experiência de vida das pessoas pode ser um processo lento e com grande chance de fracasso. O CAP (Change Aceleration Process) é um método eficaz para provocar essa transformação.

 

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