10 Dicas para o sucesso dos projetos Six Sigma

18 de setembro de 2019 by

10 dicas para um projeto Six Sigma de sucesso

Com mais de 6.000 funcionários e operações em 50 países, a John Crane Inc. é a maior fabricante mundial de selos mecânicos. John Crane lançou o Six Sigma (um sistema de práticas originalmente desenvolvido pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos através da eliminação de defeitos*) em 2002, e o programa é creditado por ensinar a empresa a quebrar as barreiras históricas entre as operações das filiais geograficamente dispersas e o plantas principais. Além disso, o esforço é creditado com novos conhecimentos sobre como colaborar de forma eficaz, aumentando a produtividade e os resultados financeiros. Este artigo descreve as perspectivas sobre a integração do Seis Sigma nas operações da John Crane América Latina e compartilha lições que podem ser aplicadas a outras entidades globalmente diversas.

Após três anos de iniciativa Six Sigma na América Latina, muitas lições foram aprendidas – algumas por tentativa e erro e outras por transferência de conhecimento com outras instalações da John Crane. Como uma operação de filial, reconhecemos a importância de alcançar a nossa própria aceitação do Six Sigma em todos os níveis organizacionais, em vez de apenas implementar a solução de gestão porque é algo que o escritório corporativo fez.

A aceitação é certamente algo que conseguimos. Hoje, é impossível conceber operar sem Seis Sigma devido ao impacto que o programa teve nas nossas operações, incluindo:

– Redução de estoque bruto em 25%;
– Aumento de 10% no volume de vendas bem como aumento na margem de contribuição;
– Aumento de 14% na margem de lucro pela redução de custo de materiais;
– Redução de 12 dias no ciclo de caixa;
– Redução de 15 dias no tempo de ciclo;
– Melhoria dos prazos de entrega em 18%;
– Redução de 30% no tempo total de fabricação por peça;
– Redução de 50% nos custos de má qualidade.

Lições aprendidas

Embora o programa Six Sigma tenha resultado em muitos projetos que não atenderam às expectativas de longo prazo, durante os últimos três anos e em mais de 40 projetos conseguimos identificar indicadores-chave de projetos que normalmente geram resultados quando a metodologia Seis Sigma é aplicado de maneira apropriada e eficiente. Este conhecimento permitiu-nos melhorar a seleção de projetos e aumentar notavelmente a probabilidade de sucesso. A seguir estão os principais fatores que agora servem como teste decisivo para os projetos da JC América Latina:

1. O projeto deve ser importante e estratégico

O projeto identificado deve responder positivamente e alinhar-se com um processo crítico ou vital da organização, bem como apoiar significativamente o crescimento e/ou rentabilidade da empresa. Por exemplo, o projeto faz parte de uma iniciativa estratégica ou visa captar ou reter talentos? Um projeto com essas características provavelmente contará com o apoio da gestão chave, acompanhamento contínuo e grande possibilidade de alocação dos recursos necessários.

2. O projeto deve ter uma liderança eficaz

A liderança para um projeto bem-sucedido vai além do líder do projeto, chegando a um campeão que pratica os Princípios de Liderança Six Sigma (alinhamento, mobilização, aceleração e governança). Um líder deve ser capaz de comunicar de forma muito clara o propósito do projeto a toda a equipa, bem como ter a capacidade de extrair o melhor de cada membro, desenvolver sinergias, obter objetivos e permitir que outros melhorem os seus próprios conhecimentos e habilidades. Além disso, no desenvolvimento do projeto, o líder deve aplicar prontamente as contingências necessárias para corrigir desvios dos objetivos e manter a equipe trabalhando de forma entusiástica e eficaz.

3. Treinamento de alto nível para “Belts”

Com o intuito de garantir a qualidade dos diferentes resultados do projeto, é fundamental que Black, Green e Yellow Belts recebam treinamento de alto nível de acordo com as necessidades específicas de cada função. Essa qualificação deve incluir algum tipo de certificação, sondagem ou teste que comprove que a pessoa treinada adquiriu o conhecimento e é capaz de colocá-lo em prática. Cada função exige diferentes níveis de treinamento em relação a conceitos, técnicas e áreas de conhecimento. Porém, o importante é garantir que cada membro da equipe tenha a oportunidade de contribuir com um valor significativo.

4. A metodologia “DMAIC” deve ser seguida rigorosamente

O líder da equipe e seus membros devem se esforçar conjuntamente para se envolverem em todas as etapas e requisitos técnicos do processo “DMAIC”. (DMAIC significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). Somente em circunstâncias especiais e com a aprovação do Campeão alguma etapa deverá ser ignorada. Omissões, dados sem validação ou causas não comprovadas normalmente resultam em soluções ineficazes. Na medida do possível, a equipe do projeto deve concluir as principais entregas em cada etapa, de acordo com a ordem estabelecida. Além disso, as ferramentas e conceitos estatísticos devem ser utilizados adequadamente.

5. O tempo dedicado ao projeto deve ser suficiente e regular

Existe uma alta correlação entre o tempo de dedicação e a qualidade do projeto. Embora o tempo recomendado alocado varie dependendo de vários especialistas, nossa própria experiência sugere as seguintes normas:

– Líderes de Projeto: 75% ou mais de sua jornada de trabalho;
– Green Belts (não líderes de projetos): entre 25% e 30% de sua jornada de trabalho;
– Yellow Belts: igual ou superior a 10%;
– Conselheiros: igual ou superior a 5%;
– Champions: igual ou superior a 8%.

Além do tempo dedicado, a distribuição de tempo deve ser consistente. A qualidade da contribuição diminui significativamente quando o tempo não é distribuído uniformemente (períodos de ausência de trabalho seguidos de períodos de trabalho excessivo). Além disso, o esforço de planejamento é muito importante. Sempre que forem realizadas reuniões de trabalho ou forem feitas tarefas individuais/de subgrupos, é importante esclarecer quais resultados ou entregas devem ser gerados e o prazo disponível para concluí-los.

6. O projeto não deve durar mais do que o necessário

A avaliação de mais de 40 projetos gerou dados suficientes para discernir uma correlação válida entre a duração do projecto e a sua eficácia. Quando um projeto se estende mais do que o necessário, a sua eficácia – tanto financeira como não financeira – diminui de forma exponencial porque a organização e os membros da equipa perdem o interesse e a motivação. Os especialistas afirmam que a duração média de um projeto bem-sucedido é de seis meses; no entanto, esta referência é relativa e o intervalo de tempo certo depende realmente da natureza do projeto, da existência de dados confiáveis, da participação de clientes externos e de uma série de outras variáveis. A lição principal é que a duração do projeto deve ser considerada crítica para a equipe e seus líderes. E, quando ocorrerem desvios que ultrapassem os limites estabelecidos, as contingências deverão ser aplicadas de forma rápida e eficaz.

7. Deve ser seguido um processo de revisão regular e eficaz

O processo de revisão é extremamente importante e deve ser realizado por um comitê de duas ou três pessoas. As principais áreas de foco incluem a avaliação da validade dos dados, bem como a validade do sistema de medição, garantindo que as ferramentas estatísticas utilizadas respeitam os critérios de validade e verificando se os principais resultados estão sendo gerados na sequência correta e com o esperado qualidade. As revisões devem ser frequentes – duas semanas provaram ser um intervalo de tempo eficaz – e realizadas por pessoal com alto conhecimento na metodologia Seis Sigma. Outro elemento-chave para o sucesso é que a revisão seja conduzida pelo defensor do projeto. Esta revisão deve se concentrar em avaliar se as entregas principais são consistentes com a realidade da organização, bem como na confirmação das conclusões da equipe durante o desenvolvimento do projeto. Recomenda-se que o campeão conduza esta revisão semanal ou quinzenalmente.

8. A equipe ampliada do Seis Sigma deve motivar a empresa a “aceitar” o projeto

A equipe estendida – a equipe Six Sigma e seu líder, o Champion, os principais proprietários de processos e colaboradores importantes – deve apresentar o projeto antes de iniciar o desenvolvimento e execução de soluções concretas, a fim de obter aceitação por um grupo representativo da organização. Esta apresentação de alto nível deve conter o business case, a importância ou criticidade do projeto, a “dor” associada ao processo/sistema atual, os benefícios de resolver o problema, objetivos específicos, as causas raízes da situação atual, e soluções potenciais. Nesta fase é fundamental assegurar o compromisso da empresa na execução dos planos de ação. É também uma excelente oportunidade para receber feedback e recomendações da organização sobre possíveis mudanças e ajustes no projeto.

9. A organização deve ter um sistema de recompensa atraente para os projetos bem-sucedidos

Conforme mencionado no primeiro fator, o projeto deve resolver um problema crítico e/ou estratégico da organização. Consequentemente, é razoável que a organização compartilhe pelo menos parte dos benefícios gerados. A recompensa deve ter duas características:

Fornecido a toda a equipe Six Sigma. Todos os membros, em suas diferentes funções, devem receber algum tipo de recompensa proporcional à sua contribuição no projeto. É importante validar com o líder e defender a real contribuição dos membros da equipe durante todo o período de desenvolvimento do projeto.

Deve ser significativo. A recompensa deve ser importante e muito valorizada pelos membros da equipe. Embora haja uma grande variedade de opiniões sobre o que é apropriado — desde dinheiro até benefícios temporários, viagens, promoções, refeições, reconhecimento público e muito mais — o fator mais importante é garantir que os membros da equipe sintam que estão sendo recompensados de uma forma adequada. forma justa e rápida para a sua contribuição.

10. O projeto deve incluir um procedimento eficaz e simples para garantir a sua continuidade no trabalho diário da organização

Depois que a equipe Six Sigma tiver praticado e demonstrado o processo aprimorado em repetidas oportunidades, é hora de repassá-lo aos proprietários do processo, que serão responsáveis pela sua entrega contínua. É vital que a equipe Six Sigma desenvolva um plano de entrega de processos que inclua fluxogramas de processos, pontos de verificação de controle, limites de especificação, responsabilidades dos proprietários de processos, cronogramas de treinamento, planos de contingência para desvios, manuais e muito mais. Além disso, a equipe Six Sigma deve continuar a observar o processo melhorado por um período de tempo razoável para garantir que a organização normalizou a melhoria.

Colocando os elementos em prática

Como se poderia imaginar, os fatores acima mencionados não funcionam de forma isolada. Pelo contrário, estão intimamente relacionadas e qualquer fraqueza observada na aplicação de uma terá repercussões notáveis nas outras. Por outro lado, incorporar esses elementos em seus projetos de melhoria de processos – mesmo que não sejam por meio de um programa Six Sigma – provavelmente gerará resultados bem-sucedidos.

Jorge Correa é engenheiro industrial com 21 anos de experiência em operações internacionais. Possui mestrado em Gestão Industrial e pós-graduação em Gestão Avançada. Ele também é certificado Black Belt e APICS e desenvolveu diversos programas de melhoria baseados na Teoria das Restrições e Lean Manufacturing. Correa trabalhou em todas as áreas de fabricação e distribuição, incluindo produção e controle de estoque, produção, processo de engenharia, garantia de qualidade, gestão de estoque e compras. Nos últimos sete anos ocupou o cargo de diretor de operações da John Crane América Latina. Desde janeiro de 2004, ele atua como diretor do programa Seis Sigma, responsável pela gestão da iniciativa para a região. Além disso, fez parte da equipe responsável pela preparação do Plano Estratégico John Crane para a América Latina. Hoje, ele tem um papel ativo na medição de sua eficácia e progresso.

Referência

Jorge Correa, Diretor de Operações JCLA John Crane Inc.

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